Поделюсь кое-чем важным про работу. Я несколько лет общаюсь с авторами и редакторами. За время руководства людьми и проектами понял одну мегаважную вещь: надо отказываться от тотального контроля.
Когда только начинаешь руководить, обычно упиваешься контролем. Думаешь, что в нём-то и заключается секрет. Пока стоишь над людьми, пинаешь, указываешь, что делать, подлавливаешь на несделанной работе — машинка работает. Закусив удила, все покорно выполняют указания.
Со временем устаёшь от этого. Контролировать надо слишком много и слишком многих. Выгораешь сам, люди выгорают. Ощущение, будто в одиночку тащишь пианино на пятый этаж. И думаешь при этом: все вокруг мудаки, один ты делаешь дела.
Становясь взрослее, понимаешь: наоборот, все вокруг нормальные, дело в тебе. Просто ты как руководитель заигрался. Ты играл в контроль, а надо было играть в другую игру. Чуть позже скажу какую.
Те, кому везёт (а мне повезло) могут наблюдать такую картину. Параллельно с выгоранием, ты видишь, как люди то тут, то там начинают сами делать что-то путёвое, без твоего контроля. И получается оно у них намного лучше. Опа.
Если везёт и дальше, то ты рискуешь отказаться от контроля, потихоньку отпускаешь, делегируешь. Радуешься тому, как некоторые проекты взлетают почти что без твоего участия. Не слишком жалеешь, когда другие не взлетают. Просто начинаешь спокойнее к этому относиться.
Спустя время понимаешь, что у твоей команды что-то получалось не благодаря твоему вклиниванию во все процессы. Причины были в другом. И тут важно понять, в чём именно. Может, в талантах твоих сотрудников. Может, и в твоих талантах, например, вдохновителя или посредника, души команды. Вот такие таланты в себе и людях руководителям надо развивать.
Чем меньше контроля, тем больше свободы чувствуют люди. Тем больше удовольствия им приносит работа. Они сами рискуют, принимают решения, несут ответ за результат. Сами выбирают, чем заняться, куда приложить силы, от чего отказаться и на что сделать ставку. При правильном подходе это ведёт команду не к анархии или апатии (за мной не следят, могу ничего не делать), а наоборот. Люди из исполнителей понемногу превращаются в хозяев своих судеб.
Со временем устаёшь от этого. Контролировать надо слишком много и слишком многих. Выгораешь сам, люди выгорают. Ощущение, будто в одиночку тащишь пианино на пятый этаж. И думаешь при этом: все вокруг мудаки, один ты делаешь дела.
Становясь взрослее, понимаешь: наоборот, все вокруг нормальные, дело в тебе. Просто ты как руководитель заигрался. Ты играл в контроль, а надо было играть в другую игру. Чуть позже скажу какую.
Те, кому везёт (а мне повезло) могут наблюдать такую картину. Параллельно с выгоранием, ты видишь, как люди то тут, то там начинают сами делать что-то путёвое, без твоего контроля. И получается оно у них намного лучше. Опа.
Если везёт и дальше, то ты рискуешь отказаться от контроля, потихоньку отпускаешь, делегируешь. Радуешься тому, как некоторые проекты взлетают почти что без твоего участия. Не слишком жалеешь, когда другие не взлетают. Просто начинаешь спокойнее к этому относиться.
Спустя время понимаешь, что у твоей команды что-то получалось не благодаря твоему вклиниванию во все процессы. Причины были в другом. И тут важно понять, в чём именно. Может, в талантах твоих сотрудников. Может, и в твоих талантах, например, вдохновителя или посредника, души команды. Вот такие таланты в себе и людях руководителям надо развивать.
Чем меньше контроля, тем больше свободы чувствуют люди. Тем больше удовольствия им приносит работа. Они сами рискуют, принимают решения, несут ответ за результат. Сами выбирают, чем заняться, куда приложить силы, от чего отказаться и на что сделать ставку. При правильном подходе это ведёт команду не к анархии или апатии (за мной не следят, могу ничего не делать), а наоборот. Люди из исполнителей понемногу превращаются в хозяев своих судеб.
В какую игру играть вместо контроля?
Вот моя субъективная позиция. Руководителю надо строить систему, которая привлекает самостоятельных, независимых и энергичных людей. В этой системе хорошим людям должно быть круто жить долгое время. Их надо опекать, контролировать понемножку, учить самостоятельно ставить себе цели и решать проблемы. Такие дела.
Конкретно в повседневной работе это выражается, например, в таких практиках:
И так далее.
Важно понимать, что речь не про отсутствие контроля, а про отказ от тотального контроля.
В жизни никогда не бывает, что ты делегируешь 100% задач и расслабляешься. Всегда надо отлаживать процессы, решать конфликты, затыкать дыры, искать исполнителей, придумывать идеи, направлять — и контролировать. Но управление, полностью основанное на недоверии и контроле, это тупик. Оно не раскрывает потенциал людей, а руководителю не даёт поднять голову над текучкой и сделать что-то на уровень выше.
Сараев
Вот моя субъективная позиция. Руководителю надо строить систему, которая привлекает самостоятельных, независимых и энергичных людей. В этой системе хорошим людям должно быть круто жить долгое время. Их надо опекать, контролировать понемножку, учить самостоятельно ставить себе цели и решать проблемы. Такие дела.
Конкретно в повседневной работе это выражается, например, в таких практиках:
- Не спускать цели сверху, а собирать снизу Я удивился, с какими мощными идеями люди могут прийти сами, когда не диктуешь их сверху. Но важно: ставить цели надо учить. С первого раза вряд ли всё получится.
- Не принимать конечное решение по проекту, за который отвечает сотрудник. Человек спрашивает: как поступим в этой ситуации? Ты возвращаешь вопрос: как ты считаешь, как нам надо поступить? Ты тоже подключаешься к ответам и высказываешь идеи, но тут важна сама привычка людей сначала самим генерировать варианты. Со временем они начнут генерировать их всё более качественно.
- Подвешивать идеи, подсвечивать проблемные моменты и спрашивать: что думаешь по этому поводу? Стоит это внедрить, исправить, попробовать? А как тебе такая идея? А что если мы вот так сделаем, что скажешь? И слушать.
- Расставаться с людьми, с которыми у тебя нет контакта и у которых нет результатов. Которые не способны делать работу круто и, что важно, не хотят учиться. Им казалось, что они будут просто выполнять указания и получать зарплату, а ты заставляешь их думать, делать, преодолевать себя и инерцию других людей. Такие вряд ли будут делать что-то круто. Возможно, им это не надо именно на этом месте. Тем полезнее для них будет это место покинуть.
И так далее.
Важно понимать, что речь не про отсутствие контроля, а про отказ от тотального контроля.
В жизни никогда не бывает, что ты делегируешь 100% задач и расслабляешься. Всегда надо отлаживать процессы, решать конфликты, затыкать дыры, искать исполнителей, придумывать идеи, направлять — и контролировать. Но управление, полностью основанное на недоверии и контроле, это тупик. Оно не раскрывает потенциал людей, а руководителю не даёт поднять голову над текучкой и сделать что-то на уровень выше.
Сараев